موفقیت در آینده با مدل عملیاتی CX

برای بسیاری از شرکت‌ها، پاسخ به انتظارات مشتریان جدید به معنای انحراف اساسی از وضعیت موجود است. در گذشته هدف، بهبود عملیات و محصول یا ارتقا بهره‌وری و عملکرد بود. اما امروزه با افزایش انتظارات مشتریان، تنها شرکت‌هایی که بتوانند انتظارات را به تجربه مطلوب تبدیل کنند، پیروز میدان خواهند شد. به طور خلاصه، سازمان‌هایی که به دقت تجربه مشتری را مدیریت می‌کنند، می‌توانند رضایت مشتری را به حداکثر برسانند و نتیجه نهایی خود را بهبود بخشند.

این نوشته خلاصه ای است از مطالعه موردی صورت گرفته توسط موسسه مشاوره مالی و مدیریتی Deloitte . گزارش کامل از طریق لینک انتهای این مطلب دردسترس است.

چرا تجربه مشتری مهم است

• تمایز: شرکت‌هایی که تجربه مشتری منحصر‌به‌فردی ایجاد می‌کنند خود را از رقبای خود متمایز می‌کنند. پیش‌بینی‌ها نشان می‌دهند که تجربه مشتری به عنوان متمایزکننده اصلی برند برای مصرف‌کنندگان از دو عنصر قیمت و محصول پیشی می‌گیرد.
• ارتقاء: مطالعات نشان می‌دهد که مشتریان تمایل دارند از تجربه خوب یک برند به طور متوسط با ۹ نفر صحبت کنند، اما به ۱۶ نفر در مورد یک تجربه بد می‌گویند.
• تمایل مشتری به هزینه کردن: مشتریانی که بهترین تجارب گذشته را دارند، ۱۴۰ درصد بیشتر در مقایسه با کسانی که ضعیف‌ترین تجارب را دارند، خرج می‌کنند و ۴.۵ برابر بیشتر احتمال دارد که برای خرید محصولات و خدمات اضافی از یک برند پرداخت کنند.
• وفاداری: مشتریانی که تجربه‌ای با کیفیت بالا دارند، ۲.۷ برابر بیشتر از مشتریانی که تجربه‌ای با کیفیت پایین دارند، به تجارت با یک برند ادامه می‌دهند.
• هزینه خدمت: ارائه تجربیات عالی، هزینه خدمات‌رسانی به مشتریان را تا ۳۳ درصد کاهش می‌دهد.

چالش های تجربه مشتری (CX)

همه ابعاد این فرآیند به یکدیگر وابسته هستند. به عبارت دیگر، اگر یکی از آن‌ها بلوغ نداشته باشد، بر حوزه‌های دیگر تأثیر منفی می‌گذارد و به طور خودکار جلوی ابتکارات در سایر زمینه‌ها را می‌گیرد. بنابراین، شرکت‌ها باید یک مدل عملیاتی CX را انتخاب و پیاده‌سازی کنند که به بهترین وجه با استراتژی آن‌ها مطابقت داشته باشد. بدون شک، این یک کار چالش‌برانگیز و پیچیده است.

 برای اکثر شرکت‌ها، گردآوری تجربه مشتری به نظر آسان می‌رسد و بسیاری از آن‌ها معتقدند که در حال حاضر این کار را به درستی انجام می‌دهند. با این حال، اغلب شکاف بزرگی بین تجربه‌ای که مشتریان انتظار دارند و آنچه در واقع ارائه می‌شود، وجود دارد. چالش‌های عمده‌ای که در این مسیر وجود دارد شامل موارد زیر هستند:

• عدم برقراری ارتباط با مشتری

اگرچه مدیریت ارشد ممکن است به وضوح تمایل خود را برای تمرکز بر مشتری ابراز کند، اما بسیاری از سازمان‌های قدیمی که اغلب بر مبنای خطوط تولید ساخته شده‌اند، ابتکارات مشتری‌محور را سرکوب می‌کنند.

• اطلاعات ناکافی برای شکل‌گیری بینش

اغلب اوقات، تصمیم‌گیرندگان نمی‌توانند با اتصال مجموعه داده‌های متنوع، بینش معناداری برای سازمان خود به دست آورند. شرکت‌های امروزی دسترسی گسترده‌ای به داده‌های مشتریان دارند، اما بسیاری از آن‌ها فاقد تخصص لازم برای استفاده بهینه از این حجم عظیم داده‌ها هستند. این باعث می‌شود ابتکارات CX کارایی کمتری داشته باشند، زیرا نمی‌توانند بدون اطلاعات مرتبط در مورد ترجیحات و رفتار مصرف‌کننده کار کنند. تصمیم‌گیری‌ها اغلب بر اساس احساس درونی گرفته می‌شوند تا بر اساس شواهد محکم.

• درک نادرست از CX

دپارتمان‌ها اغلب درک مشترکی از استراتژی CX خود ندارند. آن‌ها به اندازه کافی فرآیندهای لازم داخلی، رابط‌های عملکردی، اصول و مسئولیت‌های CX را تعریف نکرده‌اند. این ناگزیر منجر به این سوء‌تفاهم می‌شود که «چه کسی باید چه کاری انجام دهد».

• زیرساخت‌های قدیمی فناوری

اکثر شرکت‌ها می‌دانند که مرحله کنونی دیجیتالی‌سازی نیازمند نوع جدیدی از پلتفرم فناوری است که به اندازه کافی برای مقابله با سرعت تغییرات انعطاف‌پذیر باشد. با این حال، شرکت‌ها اغلب نمی‌توانند معماری قدیمی IT خود را به اندازه کافی سریع بازسازی کنند تا با تقاضاهای در حال تغییر کسب‌وکار سازگاری داشته باشند. آن‌ها به افراد متخصص نیاز دارند تا اطمینان حاصل کنند که ابزارها و سیستم‌های جدید به طور یکپارچه با معماری کلی سازمان، برنامه‌ریزی‌ها و قابلیت‌ها مطابقت دارند. شرکت‌هایی که این چالش کلیدی را نادیده می‌گیرند، پشتوانه فناوری جدا شده‌ای دارند که قادر به ارائه داده‌های مورد نیاز برای معیارها و اقدامات مناسب نیستند.

• فعالیت بیش‌ازحد در زمینه CX

بهبود تجربه مشتری برای اکثر شرکت‌ها اولویت اصلی است و پروژه‌ها و برنامه‌های بی‌شماری را ایجاد می‌کند که به‌طور مستقیم یا غیرمستقیم هدفشان بهبود CX است. با این حال، تلاش برای انجام همه کارها به صورت همزمان، یکی از دلایل اصلی ارائه تجربه‌ای ضعیف توسط بازیگران اصلی بازار است.

بررسی یک مدل عملیاتی مشتری‌محور برای بانک ABC

علت اصلی چالش‌های CX اغلب مدل عملیاتی فعلی یک شرکت است، یعنی ناتوانی آن در تبدیل استراتژی‌های مشتری‌محور جدید به وظایف عملیاتی مجزا. به همین دلیل است که شرکت‌ها باید به طور موثر مدل عملیاتی تجربه مشتری خود را بازسازی کنند یا حداقل آن را تطبیق دهند.

 بانک ABC، از مدل عملیاتی جاری خود راضی نبود. هدف این بانک یعنی «تبدیل شدن به بهترین بانک منطقه‌ای با ارائه آنچه که بیشترین اهمیت را برای مشتریان خود دارد»، در خطر به نظر می‌رسید. در پاسخ، بانک ABC برای پشتیبانی توسعه مدل عملیاتی مناسب CX از Deloitte کمک گرفت که شامل موارد زیر بود:

• یک ساختار عملیاتی بهینه برای ایجاد همکاری و تعامل با مشتری
• برقراری تعادل مناسب بین وفاداری به فرهنگ فعلی شرکت و هرگونه تغییر رفتاری که ممکن است برای تحقق اهداف بیان شده مورد نیاز باشد.
• دستیابی به ساختاری چابک و در عین حال مطابق با الزامات قانونی

 بر اساس رویکرد Deloitte، بانک ABC یک مدل عملیاتی CX متناسب با آینده ایجاد کرد و تعدادی از تغییرات و اقدامات متمایز را برای بهبود مدل موجود معرفی کرد. فلذا نقشه در ۴ بعد اصلی طراحی شد:

۱. ساختار و توابع

از آنجایی که سازمان در طول زمان بدون ایجاد فرآیندهای پویا و نقش‌ها و مسئولیت‌های مناسب رشد کرده بود، Deloitte یک مدل عملیاتی CX را توسعه داد که مشتری‌مداری و چابکی بیشتری را در سازمان ممکن می‌ساخت. تقریباً همه شرکت‌ها ابتکارات خود را در چندین واحد عملیاتی با هدف روشن ارائه یک تجربه مشتری برتر اجرا می‌کنند. با این حال، در تعامل واقعی با مشتری، مهم است که همه این ابتکارات با هم هماهنگ شوند و تجربه‌ای یکپارچه را در تمام نقاط تماس آنلاین و آفلاین ارائه و امکان‌پذیر کنند. تیم‌ها و سطوح سازمانی در ۴ بعد اصلی تقسیم شدند تا نزدیکی به مشتری را امکان‌پذیر کند:

۱.۱. رابط‌های تجربه مشتری (کانال‌هایی که در آن مشتریان با بانک تعامل دارند)

۲.۱. طراحی تجربه مشتری (ردیابی و بهبود تجربه مشتری)

۳.۱. امکان عملیاتی (ارائه خدمات و فرآیندهای توانمند برای پشتیبانی از لایه‌های تحویل و طراحی)

۴.۱. توابع پشتیبانی (پشتیبانی از عملیات اصلی بانک برای تمرکز بر تحقق هدفشان).

۲. افراد و استعدادها

برای حمایت از طراحی سازمانی جدید، بانک ABC تیم‌های مکملی را برای جریان طراحی تجربه مشتری ایجاد کرد. آن‌ها مسئول طراحی و بهینه‌سازی فرآیندهای جدید و قدیمی در دسته‌ها و گروه‌های کارمندی چابک بودند.

  ترویج نوآوری در فرهنگ سازمانی با شعار «بزرگ فکر کنید، کوچک شروع کنید و سریع عمل کنید» انجام شد. به جای ارائه محصول، اکنون تمرکز بر تعاملات بانک مطابق با خواسته‌های بیان شده توسط مشتری است. ساختار جدید، طیف وسیعی از نقاط تماس انسانی را در خود جای داده و تجربه یکپارچه را در تمام کانال‌ها و پلتفرم‌ها تضمین می‌کند. بازخورد فوری نشان داد که مدل عملیاتی ایجاد شده به رهبران انرژی می‌دهد و تیم‌ها را قادر می‌سازد تا مأموریت‌های مستقل داشته باشند، ارتباطات، اعتماد، دانش و در نهایت توانایی سازمان برای ارائه به مشتریان خود را افزایش دهند.

۳. راهبری و قدرت

همراه با مشتری، رویکرد رهبری را از «فرماندهی و کنترل» به «هدایت و نفوذ» تغییر دادند تا فرآیند تصمیم‌گیری غیرمتمرکز را در سراسر سازمان تقویت کنند. به منظور حصول اطمینان از همسویی با تصمیم گیرندگان و سطح مناسب کنترل برای تیم رهبری ارشد، بانک جلسات و انجمن‌های نظارتی منظم را برنامه‌ریزی کرد. یک بودجه کلی برای تیم تجربه مشتری تعریف کردند که مطابق با اولویت‌های تعریف شده در استراتژی برای سال مالی آینده به تیم‌های فرعی تخصیص داده شد. در مرحله برنامه‌ریزی، بهبوددهنده‌های هدف در KPIها مانند تعداد مخاطبین، نرخ ریزش در سطح اولیه تجربه مشتری و تیم فرعی تنظیم شد. پایش‌های فصلی برای ارزیابی مجدد اینکه آیا تخصیص‌ها با الزامات استراتژیک بانک ABC مطابقت دارند یا خیر، و اینکه آیا گروه‌ها می‌توانند تأثیر مطلوب داشته باشند، ایجاد شد.

۴. داده‌ها و سیستم‌ها

این شرکت پلتفرم‌های فناوری را به عنوان خدماتی برای کل سازمان توسعه داد. فرآیند توسعه بر اساس نیازهای تازه شناسایی شد و بودجه موجود برای ترکیب سطح بالایی از انعطاف‌پذیری سیستم و ابزار صرف شد و همچنین با سرمایه‌گذاری قابل توجه در فناوری‌های کلیدی جدید نیز همراه شد. همچنین ویژگی‌هایی را اضافه کرد که می‌توانند به طور آشکار با طرف‌های خارجی و ارائه دهندگان داده در طول سفر مشتری ارتباط برقرار کنند. از این پس، این پلتفرم به شرکت این امکان را می‌داد که تصمیمات خود را بر اساس بینش‌های عمیق هم در مورد مشتری و هم از کسب‌و‌کار بگیرد. مطابق با استراتژی جدید، داشتن مدل عملیاتی مناسب CX به بانک ABC اجازه داد تا به طور مؤثر استراتژی خود را مدیریت و دنبال کند.

• رشد ۱۵ درصدی ظرفیت تنها با ۵ درصد اضافه کار پس از اتخاذ یک مدل عملیاتی به دست آمد.
• بهبود ۱۸۰ درصدی در امتیازات خالص پروموتور برای تیم‌هایی که روش‌های پاسخگو‌تری برای کار در سازمان اتخاذ کرده‌اند.
• کاهش ۵۰ درصدی در میزان نقص/خطا که نشان‌دهنده افزایش کلی کیفیت نرم‌افزار پس از تبدیل به تیم‌های متقابل است.

مترجم:

ژیلا رفیعی

Translated by: Zhila Rafee

منبع:

https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/de/Documents/technology/Deloitte_Digital_CX_Operating_Model_PoV.pdf