جای خالی خلاقیت در فروش

 توسعه فروش، توسعه یک کسب و کار است. بی برو و برگرد یک بنگاه اقتصادی بدون بازاریابی، گسترش حساب‌شده شبکه فروش و توسعه محصول، در دنیای تجارت دوام نمی‌آورد. حالا اگر کسب و کار، در صنعت بیمه پای گرفته باشد که وابستگی به فروش،‌ چند برابر می‌شود. در شرایطی که بسیاری از ساکنان جهان سوم، برای خرید محصولات بیمه‌ای اقناع نمی‌شوند و رقابت شرکت‌ها حول تنها بیمه اجباری - شخص ثالث- می‌چرخد، همچنین در روزگاری که خلا محصولات نوآورانه در صنعت بیمه بیش از همه صنایع کشور حس می‌شود، توجه به بازار فروش و توسعه شبکه فروش می‌تواند یک برند را به عرش برساند. شناسایی نیازهای متنوع مشتریان، آموزش فروشندگان، نحوه تماس ﺑﺎ مشتریان و پیگیری از آن‌ها، نحوه ارائه محصول و روش‌های فروش، ﻫﻤﮕﻲ جزئی از مهارت‌های اساسی بازاریابی به شمار می‌روند که برای شرکت‌های بیمه‌ای از نان شب واجب‌ترند.  این در حالی است که اکثر شرکت‌های بیمه برای پرورش و تقویت نیروهای دارای قابلیت انتقال مطالب، سرمایه گذاری مناسبی صورت نداده‌اند. برای تحقق این رویا، توجه به زنجیره ارزش می‌تواند نقشه راه دندانگیری برای صاحبان کسب و کارها رسم کند. اما زنجیره ارزش کجای این معادله ایستاده و چطور می‌تواند دست‌گیر باشد؟ 

همه چیز درباره زنجیره ارزش

مزیت رقابتی، تنها آورده مخدوش نشدنی شرکت‌هاست. شرکت‌ها، بنگاه‌ها و کسب‌وکارها باید برای دست یابی به مزیت رقابتی پوشش کالا و خدمات خود را برای مشتریان «ارزشمند» کنند و این برگ برنده آن‌ها در میدان نبرد با رقبایشان است: «منحصر به فرد باشیم» و این منحصر به فرد بودن با ایجاد ارزش افزوده اگر درهم تنیده شود، می‌تواند کارنامه یک شرکت را پر از موفقیت‌های ریز و درشت کند. این تصویری است که تحلیل «زنجیره ارزش» برای شما ترسیم می‌کند.

یک زنجیره ارزش برای توصیف کلیه فعالیت‌های تجاری مورد نیاز برای ایجاد یک محصول از ابتدا تا پایان استفاده می‌شود (طراحی ، تولید ، توزیع و غیره).  تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش ، مدل‌های بصری از این فعالیت‌ها را به کسب و کارها می‌دهد و می‌تواند حاشیه سود آن‌ها را تامین کند.

«زنجیره ارزش» در ابتدا،‌ تمامی فعالیت­های درون یک سازمان را تصریح می‌کند. سپس هر کدام از فعالیت ها را جداگانه و به لحاظ زمان بری، هزینه سازی، ارزش در آمدی، نسبت ارزش افزوده و ... مورد  آنالیز قرار می‌دهد؛ به گونه ای که بعد از عبور از هر مرحله، ارزش تازه‌ای به محصول اضافه شود. از صفر تا صد؛ از طراحی محصول گرفته تا ارائه آن توسط نمایندگی‌ها. زنجیره ارزش با تمام حوزه­های فعالیتی سازمان به صورت کاملا سیستماتیک عمل می­کند و نگاه یکپارچه را در الگوریتم یک شرکت حاکم می‌کند که محصول این نظم همان کسب «مزیت رقابتی» است. اگر شما به مزیت رقابتی دست پیدا کنید می‌تواند منتظر نتایجی مثل بهبود عملکرد، بهبود کیفیت، بهبود ارتباطات باشید و در نهایت این سیکل توجه مشتری را به خود جذب کنید. توجه مشتری به یک برند معادله‌ای است که به «سوددهی» می‌انجامد.

توجه به «زنجیره ارزش» همچنین سرعت و دقت انجام عملیات را به طور مستقیم و هزینه­های تولید را به شکل غیر مستقیم بهبود می دهد و باعث کشف حقایقی پنهان درباره نقاط ضعف و قوت و موجود در هر بخش از سازمان می‌شود و راهکارهای بهبود را نیز پیشنهاد می­دهد. بر اساس نظریه زنجیره ارزش پورتر تمامی فعالیت­های درونی سازمان­ها به دو بخش تقسیم می‌شوند:

• فعالیت های اصلی سازمان
• فعالیت های پشتیبانی سازمان

فعالیت­های اصلی، که مستقیما در تولید درگیرند؛ تحلیل لجستیک داخلی، عملیات تولید، لجستیک خارجی، بازاریابی و فروش و خدمات پس از فروش نام می‌گیرند. در مقابل اما فعالیت­های پشتیبان با رویکرد حمایت از تولید شامل ساختار سازمانی، مدیریت منابع انسانی، تکنولوژی و تامین می‌شوند.
زنجیره ارزش با جنس متفاوتی اهمیت خود را در صنعت بیمه به رخ می‌کشد. در این صنعت با محصول یا کالای فیزیکی مواجه نیستیم و این فروش خدمات است که تحلیل زنجیره می‌تواند توسعه بخشد. ساختار زنجیره ارزش پورتر، برای صنعت بیمه با تغییراتی جزئی مواجه می‌شود که در آن نقش «عوامل انسانی» پررنگ‌تر به نظر می‌رسد.

نقش مدیریت اینجا از همیشه پررنگ است. یک مغز کارآمد و خلاق می‌تواند قاعده بازی را بر هم زند. تحلیل درست زنجیره ارزش و توجه به چالش‌های فروش، می‌تواند هزینه‌های تولید خدمات در صنعت بیمه را به حداقل برساند. مدیر یک کسب و کار بیمه‌ای می‌تواند با توجه به چیزی که این روزها مغفول مانده، حساب و کتاب‌ها را برهم بریزد و معجزه بسازد به خصوص که در این روزهای کندی روند نوآوری در صنعت بیمه، یک حرکت ِ‌چابک می‌تواند تبدیل به برگ برنده‌ بزرگی در صنعت اولین آغاز کننده باشد.

در روزگار سرعت و توسعه شبکه‌های مجازی، تکنولوژی‌های اطلاعاتی می‌توانند در قالب ربات‌های مشاور، پهبادهای ارزیاب خسارت، بلاکچین و ارزهای دیجیتال در مبادلات بیمه اتکائی، ابزارهای ارزیابی ریسک راننده، ابزارهای ارزیابی ریسک های درمان و اینترنت اشیاء به رشد و پویایی یک شرکت و در نهایت کل صنعت بیمه کمک کنند. در کشورهای توسعه یافته امروز، کل زنجیره ارزش صنعت بیمه با تکنولوژی‌های اطلاعاتی درگیر شده‌ تا جایی که در کل زنجیره ارزش بیمه، اتوماسیون، در حال جایگزینی با فرآیندهای انسانی است و این همان نقطه عطف است برای آن‌ها که می‌خواهند قاعده بازی را برهم زنند.

مختصات «فروش» در هیاهوی رقابت کسب و کارها

سیاست‌گذاری همه چیز یک کسب و کار است. شرکتها در مورد فعالیتهایی که باید انجام دهند و نحوه انجام آنها­، سیاستهای خود را انتخاب می­کنند. انتخاب­های خط مشی شرکت اغلب جهت راهبردی آن را هم مشخص می­کند. با تاکید بر زنجیره ارزش، به نظر می رسد که در صنعت بیمه، انتخاب درست سبد محصولات؛ دامنه خدمات ارائه شده؛ بازاریابی اصولی؛ برندسازی؛ بهبود کانال های توزیع؛ بالا بردن سطح مهارت و تجربه پرسنل شاغل و آموزش دادن آن‌ها می‌تواند پکیج درستی برای استراتژی رقابتی شرکت باشد.  یک استراتژی «رهبری هزینه»، نیاز به نظارت شدید نیروی کار، سیستم ها و کانال های توزیع کم هزینه؛ تنوع محصولات استاندارد؛ کنترل هزینه در زمینه­های تحقیق و توسعه، ارائه خدمات و مدیریت نیروی فروش و ارتباطات بازاریابی دارد.

در بازاری که در آن سرمایه انسانی ماهر به ویژه در زمینه بیمه بسیار کم است، یک شرکت باید به دنبال استفاده بهینه از قابلیت مزیت خود برای جمع آوری اطلاعات در مورد نیازهای بازار در هنگام توسعه محصولات بیمه­ای باشد. این امر تضمینکننده آن است که محصولات نهایی دارای ویژگی­های مورد نظر کاربران نهایی هستند و بر سرعت پذیرش محصول، رضایت و وفاداری مشتری تأثیر مستقیم خواهد داشت. که این سیکل به افزایش فروش منجر می‌شود  و می‌تواند حیات اقتصادی یک بنگاه را تضمین کند.

جایگاه شبکه فروش در یک صنعت به رویکرد عمومی فعالیت‌های بازاریابی در آن صنعت بستگی دارد، یعنی این استراتژی‌های عمومی بازاریابی صنعت‌آند که شکل دهنده شیوه‌های بازاریابی‌اند. از این رو، شناخت این رویکردهای کلی می‌تواند به طراحی سیستم‌های بازاریابی کارآمد کمک شایانی نماید.از جمله دوره‌هایی که صنعت بیمه دنیا آن را تجربه کرده؛ « دوره محصول‌گرا است»، در این دوره شرکت‌های بیمه طرح‌های بیمه‌ای را به سلیقه خود ابداع کرده و به مردم عرضه می‌کردند و امیدوار بودند مردم آن‌ها را بخرند. دوره دیگر، دوره «فروش‌گرا» بود که در این دوره شرکت‌های بیمه مجموعه ای از بازاریابان را برای فروش محصولات بیمه‌ای خود استخدام کردند. سومین دوره، دوره «مشتری گرایی» بود، شرکت‌های بیمه در این دوره بر اساس نیاز جامعه بیمه‌نامه طراحی می‌کردند. و چهارمین دوره، دوره «بازارگرا» بود که در این دوره صنعت بیمه با ابزار‌های مدیریت ریسک سعی می‌کند ریسک‌های بیمه‌گذاران را تجزیه و تحلیل کند و به اندازه آن بیمه‌نامه یا پوشش‌های مختلف تولید کند.

بدیهی است که میزان فروش، سود و ثروت یک شرکت بیمه به نحوه تعامل آن با ذینفعان اصلی آن بستگی دارد: سرمایه گذاران که سرمایه ریسک را تأمین می­کنند، مشتریانی که به وعده مشروط بیمه گر مبنی بر پرداخت و سپردن دارایی به آن اعتماد دارند ونمایندگان و کارگزارانی که با قابلیت­های شخصی خود محصولات را به مشاغلی و افراد حوزه­های گوناگون ارائه می­کنند. پس پر بیراه نیست اگر بگوییم  پرورش روابط بین ذینفعان یکی از اساسی­ترین چالش­های مدیریت استراتژیک در صنعت بیمه است. اگر شبکه فروش با برنامه‌ریزی بر اساس آنچه گفت توسعه پیدا نکند و استراتژی‌های فروش در آن شکست بخورد، علاوه بر نابودی و امکان نبودن ادامه حیات آن شرکت، آسیب جدی به برند تجاری، از دست رفتن اعتماد سرمایه­گذاران و هزینه بالا برای جلب اعتماد مجدد مشتریان از آسیب­های اجتناب ناپذیر خواهد بود.