واضح است که در مواجهه با پلنت، اولین چیزی که نظر شما را جلب می‌کند، محل دفترشان است؛ جایی که همزمان با طراحی و تدوین استراتژی این مجموعه، طراحی و ساخت فضای فیزیکی آن هم پیش رفته است. پلنتی‌ها و تیم معماری همراه‌شان دو نکته را در طراحی این فضا مدنظر قرار داده‌اند؛ یکی اینکه تنها به زیبایی فضا توجه نشود و هر چیزی کاربردی باشد و دوم اینکه کپی نباشد.
محمود کریمی، مدیر عامل شبکه نوآفرینی پلنت، وظیفه پلنت را «با هم نشستن با شرکت‌های بیمه‌ای» می‌داند، نه ارائه راه‌حل در قالب برون‌سپاری؛ «مثل این می‌ماند که من برای اضافه‌وزن پیش پزشک بروم و بگویم «یک کاری کن که لاغر بشم». ذات نوآوری «حل مساله» است، پس باید با هم بنشینیم و کار کنیم. گرچه بخش زیادی از کار را بدون حضور شرکت‌های بیمه‌ای هم می‌توانیم انجام دهیم، ولی همراهی‌شان را لازم داریم.
در طراحی فضای پلنت نیز همین نکته را در نظر گرفتیم. فرضا وقتی از «شفافیت» و «رعایت حریم» حرف می‌زنیم، در طراحی فضای فیزیکی نیز همین‌ها را نمود دادیم. وقتی حرف از «انعطاف زیاد در نوآوری» می‌زنیم، همه چیز فضا را نیز انعطاف‌پذیر ساختیم. وقتی می‌گوییم «نوآوری لزوما، پول خرج‌کردن نیست» باید مخاطب به چشم ببیند که اینجا مبلمان گران‌قیمت یا دفتر خیلی شیک نداریم، ولی در عین حال احساس راحتی و بروز خلاقیت و متفاوت‌بودن برانگیخته شود».
زمین بازی پلنت
صنعت سنتی بیمه سال‌ها با مدل مشخصی در شرکت‌ها و بازارهای مختلف با ابعاد گوناگون فعالیت داشته است. تا پیش از این چند شرکت خصولتی یا دولتی سهم اصلی بازار را به خود اختصاص می‌دادند و بقیه نیز با ورود به حوزه‌های جدید، به‌‌دنبال سهم‌های کوچک‌تر بودند. به مرور با دیجیتال‌شدن همه چیز، تغییر سلیقه مشتریان و شکل‌گیری نیازهای جدید، سازمان‌های بوروکراتیک و بزرگ سنتی نمی‌توانستند مدل ذهنی خود را به‌روز سازند و دچار تناقض می‌شدند.
ایمان جلیلی، مدیر اجرایی پلنت درباره نوآوری بیمه در این فضا می‌گوید: «گرفتن سهم بازار دیگر به‌راحتی گذشته نبود و ضمنا با تغییر اوضاع اقتصادی، بیمه‌های غیراجباری فورا از سبد هزینه‌های افراد بیرون می‌افتادند. این یعنی فروختن بیمه‌نامه با مدل‌های قبلی سخت می‌شد. بخش عمده‌ای از فعالان صنعت بیمه به این نتیجه رسیدند که به تحول در مدل‌های فکری، مدل‌های کاری و به تبع آن فرایندها و محصولات خود احتیاج دارند».
ایمان جلیلی درباره نوآوری‌های صنعت بیمه ادامه می‌دهد: «تا چهار یا پنج سال پیش، قبل از به وجود آمدن پلنت، برخی بیمه‌ها شروع به فعالیت‌هایی با هدف نوآوری کردند؛ مثلا راه‌اندازی واحد نوآوری، آوردن مسئولان جدید و همکاری با تیم‌های بیرونی، اما بعد از شش ماه، تیم‌های بیرونی نیز در ساختار بوروکراتیک سازمان‌های بزرگ هضم می‌شدند و نمی‌توانستند تحول‌آفرین شوند. همین مساله جرقه ایجاد یک مرکز نوآوری در صنعت بیمه را زد.»
سپس او می‌گوید: «این ایده شکل گرفت که در فضایی کاملا متفاوت و بیرون از شرکت‌های بیمه که حتی قیافه‌اش هم شبیه مدل‌های ذهنی فعالان صنعت بیمه نیست، یک مرکز نوآوری راه بیفتد. تیم فعلی پلنت مسئول تجزیه‌وتحلیل و راه‌اندازی همین پروژه؛ چه از جنبه‌های فیزیکی و چه طراحی محتوا، هستند».
ایمان جلیلی، مخاطبان اصلی زیرساخت نوآوری پلنت را دو گروه می‌داند: «یکی شرکت‌ها، مدیران و فعالان صنعت بیمه که از زمین بیمه می‌آیند و دومی افراد و تیم‌های خلاق و فناور که لزوما فرصت‌های بیمه را نمی‌شناسند. کار ما این است که هر دو گروه را در یک زمین بازی دور هم جمع و دغدغه‌های مشترک ایجاد کنیم تا ایده‌هایی خلق و تیم‌هایی ایجاد شود که بیزنس‌هایی برای کمک به تحول صنعت بیمه بسازند. خیلی‌ها منتظر «تحول دیجیتال» در عرصه بیمه هستند، ولی ما صرفا بر حوزه دیجیتال تمرکز نداریم؛ می‌خواهیم نگاهی نوآورانه وارد صنعت بیمه شود»
پلنت؛ سیاره‌ای تازه
محمود کریمی، بزرگ‌ترین مساله کنونی صنعت بیمه را بلاتکلیفی در برابر استارت‌آپ‌ها و ایده‌های نوآورانه می‌داند و یادآوری می‌کند: «در شماره سوم مجله اینشورتک که در پلنت تولید می‌شود، به مساله اصلی بیمه‌ها که رفتار آنها با استارت‌آپ‌هاست، پرداختیم و در شماره دوم سراغ مقالات معتبری رفتیم که می‌گفت بیمه‌ها باید نقش خود را در بازی‌های فضای دیجیتال پیدا کنند.»
او می‌گوید: «برای شرکت‌های بیمه آسان نیست که به‌تنهایی چنین محیطی را فراهم آورند. همین حالا نیز در برخی شرکت‌های بیمه مجموعه‌هایی به نام «مرکز نوآوری» یا «واحد دیجیتال‌شدن» و امثال آن شکل گرفته‌اند، ولی حجم سنگین کارهای اجرایی و تغییر مداوم مدیریت، اجازه رشد را از این مراکز گرفته است.»
کریمی ادامه می‌دهد: «از ابتدای تولد پلنت فرض بر این بود که برای کل صنعت بیمه کار کند. افتتاح پلنت با حضور رئیس‌کل و مدیرعامل بیمه سامان اتفاق افتاد. به‌دلیل محدودیت فضا و عدم هماهنگی کافی در بیمه مرکزی نتوانستیم پلنت را با حضور مدیران عامل شرکت‌های بیمه متنوع افتتاح کنیم و پیام واضح خود را از ابتدا بدهیم».
او سرمایه‌گذار پلنت را «هلدینگ سرآمد» ذکر کرد که وابسته به بیمه سامان است، ولی تحت نظر نهادهای نظارتی کار می‌کند: «ما با بیمه سامان نیز مثل یک مشتری رفتار میکنیم؛ نه سرویس ویژه‌ای از آنها می‌گیریم و نه آنها توقع عجیبی از ما مطرح می‌کنند. با تیم‌های مدیریتی سایر شرکت‌های بیمه نیز سر همان میز مذاکره‌ای می‌نشینیم و همان کمیسیون‌هایی را شکل می‌دهیم که با بیمه سامان ایجاد میکنیم.»
کریمی می‌افزاید: «در مجله اینشورتک و روی وب‌سایت ما نیز می‌بینید که تفاهم‌نامه‌های ما با کل صنعت بیمه هستند؛ البته فقط با کسانی که «پای نوآوری» باشند. همان‌طور که در هویت فیزیکی اینجا می‌بینید، هیچ چیزمان به شرکت بیمه سامان یا بیمه دیگری شبیه نیست؛ واقعا سیاره‌ای تازه را شکل داده‌ایم. از ابتدا نمی‌دانستیم اینجا چه شکلی خواهد شد، به‌تدریج افق‌هایمان روشن‌تر شدند.»
او با تاکید بر اهمیت به بی‌طرف ماندن پلنت ادامه می‌دهد: «اگر بیمه سامان بخواهد کاری با پلنت انجام دهد، همان فرصت برای بیمه ملت، بیمه دی، بیمه سینا، بیمه میهن، بیمه حافظ، بیمه باران و هر کدام از دیگر شرکت‌های بیمه نیز فراهم خواهد بود.»
در ادامه، ایمان جلیلی متذکر می‌شود که در کنار فرایندهای داوری داخلی پلنت برای سرمایه‌گذاری روی تیم‌ها و ایده‌های نوآورانه، آن تیم‌ها را به صنعت بیمه نیز عرضه میکنیم تا فرصت برای حضور سایرین نیز فراهم آید: «اصراری نداریم که صرفا خودمان سرمایه‌گذاری کنیم و فقط به سامان بفروشیم. سامان همیشه به‌عنوان یک مشتری بالقوه کنار ماست، ولی خریدار همه چیز نخواهد بود.»
سپس او ادامه می‌دهد: «آنها نیز مثل سایر سازمان‌ها تجربه کار با استارت‌آپ‌ها را دارند و سختگیری‌هایی نشان می‌دهند؛ این‌طور نیست که همه چیز را از ما بخرند، ولی یکی از مشتریان به‌شمار می‌روند.» محمود کریمی، منابع نوآوری را شامل افراد درجه‌یک خبره در شرکت‌های بیمه‌ای و همچنین منابع فیزیکی می‌داند و معتقد است با توجه به محدودیت این منابع مجبوریم به سمت شبکه‌سازی و کار با دیگران برویمچرا این نام؟
ایمان جلیلی معتقد است بعد از آمدن استارت‌آپ‌هایی مثل «بیمیتو» و «ازکی» و امثالهم، روشن شد امکان رشد استارت‌آپ‌های ناآشنا با قوانین، ریزه‌کاری‌ها و پیچیدگی‌های صنعت بیمه محدود است و برای آنها موانع و هزینه‌های سنگین به وجود می‌آورد: «تمام استارت‌آپ‌های این حوزه تا یک جایی با سرعت پیش رفتند، ولی ناگهان متوقف شدند؛ چون پروتکل‌های بیمه‌ای را نمی‌شناختند.»
او می‌گوید: «ما وظیفه مهم دیگرمان را ایجاد حلقه‌ای از خبرگان صنعت بیمه می‌دانیم که مفهوم نوآوری را خوب می‌شناسند یا با آن آشنا می‌شوند و می‌توانند به‌عنوان شریک، مشاور یا منتور در کنار تیم‌های نوآور بنشینند و هزینه و زمان آنها را کاهش دهند. ایده شکل‌گیری مرکز نوآوری در صنعت بیمه با همین نگاه مطرح شد.»
مدیر اجرایی پلنت درباره ریشه نام‌گذاری «پلنت» می‌گوید: «می‌خواستیم بگوییم که اینجا یک سیاره جدا از تمام عرصه‌های قبلی بیمه است و ضمنا عبارت انگلیسی را با دو حرف N به‌صورت Plannet نوشتیم، چون می‌خواستیم نشان دهیم که مثل بسیاری از مراکز نوآوری در ایران، هدف‌مان صرفا دور هم نشاندن و حرف قشنگ زدن نیست؛ بلکه می‌خواهیم شرکت‌کنندگان از یک سو در ساختن شبکه (Net) کمک کنند و ضمنا پلنی (plaN) برای صنعت داشته باشند.»
او ادامه می‌دهد: «لوگوی ما نیز یکسری نودهای به‌هم‌پیوسته را نشان می‌دهد که یادآور شبکه‌سازی است. ما یک لوگوی ثابت نداریم؛ بلکه ۱۳ حالت مختلف از همین شکل را به‌عنوان لوگوی پلنت طراحی کرده‌ایم. می‌خواستیم لباس مشترک برای تمام زیرمجموعه‌های پلنت درست کنیم، ولی در عین حال، حق انتخاب به آنها و گرافیست‌هایشان بدهیم.همکاری در فضای تضاد منافع؟!
در ادامه، محمود کریمی مدیر ارشد شبکه نوآفرینی پلنت، در پاسخ به این سوال که شرکت‌های نوآور چطور می‌توانند در فضای رقابت و تضاد منافع، با جلب اعتماد سایر بازیگران، موفق به اقناع آنها در تسهیم مسائل کنونی و آتی و مشارکت برای ارائه راهکارهای نوآورانه شوند، ضمن تاکید بر اهمیت حضور نمایندگان هر کدام از بانک‌ها و سایر بازیگران کلیدی حوزه فین‌تک و اینشورتک در این مجموعه می‌گوید: «علاوه بر بیمه‌ها، با بانک‌ها نیز مذاکراتی داشتیم یا در حال انجام هستیم تا نمایندگان خود را در محل ما مستقر کنند؛ چراکه برای مثال مساله‌های بانک سامان با مساله‌های بیمه سامان نه‌تنها متفاوت‌اند؛ بلکه مقیاس‌های متفاوتی هم دارند.»
او می‌افزاید: «در بانک اغلب اعداد بزرگ هستند، ولی در بیمه این‌طور نیست. علاوه بر این، گاهی با ادغام راهکارها با یک نگاه بالاتر از بیمه یا بانک صرف، اتفاق‌های بهتری هم می‌افتد. قبل از شکل‌گیری پلنت، صنعت بیمه راه خودش را می‌رفت، زندگی خودش را می‌کرد و در یک اقیانوس قرمز، همه با هم می‌جنگیدند.»
کریمی ادامه می‌دهد: «یکسری محصول کاملا تعریف‌شده و مورد تایید بیمه مرکزی نیز داشتند که در عرصه جنگ فروش قرار می‌دادند؛ تنها تفاوت و نوآوری آنها مربوط به روش‌ها و کانال‌های فروش بود؛ مثل بیمه پاسارگاد که رفتار متفاوتی در مدل عرضه بیمه زندگی ارائه می‌داد و البته آن هم پدیده غریبی نبود.»
محمود کریمی درباره نقش استارت‌آپ‌ها در صنعت بیمه خاطرنشان می‌کند: «استارت‌آپ‌ها با نقش تجمیع‌کننده‌های محصولات به بازار آمدند. در گذشته هر دفتر بیمه به‌طور خاص دنبال دریافت سهم فقط از یک بیمه بود، ولی اینها از همه شرکت‌های بیمه سهم می‌گرفتند؛ گویا به شرکت‌های بیمه تلنگر می‌زدند که با ابزارهای جدید و آنلاین و ارائه محتوای مناسب می‌توان ویترین‌های مقایسه‌ای ایجاد کرد و به مشتری حق انتخاب محصول داد.»
او می‌گوید: «اینجا نیز همچنان فقط محصولاتی بیشترین فروش را کسب کرده‌اند که الزام قانونی و عادت مشتری را به همراه داشتند؛ مثلا بیمه‌نامه خودرو و دیگر بیمه‌نامه‌هایی که قدری حاشیه سود دارند و الزاما به توسعه فروش سبد سایر محصولات بیمه‌ها نینجامید؛ حالا اگر همین بیمه‌ها که اتفاقا با هم رقابت هم دارند، برای توسعه محصولات جذاب‌تر و غیراجباری، دور یک میز بنشینند و به راهکارهای مشترک و جذابی برای ایجاد فروش در حوزه‌هایی برسند که هم‌اکنون تقریبا فروشی در آن وجود ندارد، برای همه برد ـ برد نخواهد بود