بیمه‌گران باید مدل نمایندگی انحصاری خود را با نوآوری ایجاد کنند

به گزارش اینشورتک به نقل از مراقب بیمه، بیمه‌گران باید مدل‌های نمایندگی انحصاری خود را نوآوری کنند، در غیر این صورت ممکن است استعدادهای خود را به کانال‌های توزیع مستقل از دست بدهند.

تاریخچه مدل‌های نمایندگی انحصاری در صنعت بیمه

در گذشته، بیمه‌گران همواره نمایندگان انحصاری را به‌عنوان ستون فقرات مدل‌های فروش و توزیع خود در نظر می‌گرفتند. با این حال، در سال‌های اخیر، سهم بازار بیمه‌هایی که از طریق کانال‌های توزیع مستقل به فروش می‌رسیده‌اند، افزایش یافته و باعث کاهش قدرت مدل نمایندگی شغلی شده است.

برای مثال، در سال 2024، 53 درصد از کل حق بیمه‌های عمر، 41 درصد از حق بیمه‌های مستمری و 39 درصد از حق بیمه‌های بیمه‌های اموال و حوادث شخصی از طریق کانال‌های مستقل به فروش رسید. این روند در سال‌های اخیر ادامه داشته است.

اما چالش اصلی برای بیمه‌گران این نیست که حق بیمه‌های بیشتری از طریق کانال‌های مستقل به فروش می‌رسد، بلکه مسئله این است که نمایندگان انحصاری بیمه‌گران از آن‌ها جدا شده و به توزیع‌کنندگان مستقل می‌پیوندند. این موضوع اهمیت دارد، زیرا نمایندگان انحصاری به‌طور طبیعی انگیزه دارند که هم برند و هم محصولات بیمه‌گر را به مشتریان معرفی کنند. کاهش یا وابستگی کمتر به نمایندگان انحصاری می‌تواند به‌طور اساسی زنجیره ارزش یک بیمه‌گر را تغییر دهد (مانند قیمت‌گذاری محصول، استراتژی‌های فروش و بازاریابی، و مدل‌های خدمات مشتری).

دلایل نیاز به تغییر

مدل‌های نمایندگی انحصاری همیشه در رقابت برای جذب استعدادها با توزیع‌کنندگان مستقل مواجه بوده‌اند. اکنون، یک طوفان کامل از شرایط به‌وجود آمده که رهبران توزیع را مجبور کرده است تا در استراتژی‌های خود بازنگری کنند:

1. وابستگی به توزیع‌کنندگان شخص ثالث: افزایش فروش حق بیمه از طریق توزیع‌کنندگان شخص ثالث به این معنی است که توزیع‌کنندگان مستقل قدرت چانه‌زنی بیشتری پیدا کرده‌اند. این امر باعث شده که بیمه‌گران بیشتر به این توزیع‌کنندگان برای فروش متکی شوند. برای مثال، در حالی که 53 درصد از حق بیمه‌های عمر از طریق فروش‌های مستقل به دست آمده، تقریباً 90 درصد از حق بیمه‌های زندگی یونیورسال اندیس‌شده (بیمه عمر با پوشش سرمایه‌گذاری وابسته به شاخص) از کانال‌های مستقل تأمین شده است. این وابستگی، بیمه‌گران را در معرض خطرات توزیعی قرار می‌دهد.
2. کمبود مشاوران : گزارشی اخیراً پیش‌بینی کرده که در دهه آینده، حدود 100,000 مشاور مالی در سطح کشور کمبود خواهیم داشت. این به این معناست که نه تنها رقابت برای جذب مشتریان و دارایی‌ها بیشتر خواهد شد، بلکه رقابت برای جذب مشاوران نیز شدیدتر خواهد گردید. برای بیمه‌گرانی که از مدل نمایندگی انحصاری استفاده می‌کنند، کمبود مشاور پیچیدگی‌های بیشتری در جذب و نگه‌داشت استعدادها ایجاد خواهد کرد.
3. مالکیت مشتری : نیروی مشاوران در حال پیر شدن و نگرانی‌ها درباره برنامه‌ریزی جانشینی، بیمه‌گران را به سمت ایجاد ارتباطات مستقیم با مشتریان هدایت کرده است. با بازنشستگی مشاوران، بیمه‌گرانی که روابط قوی‌تری با مشتریان خود دارند، در موقعیت بهتری برای حفظ مشتریان خود خواهند بود، به‌ویژه زمانی که مشتریان از مشاوران انتظار دارند تا فراتر از فروش محصولات ساده، بر روی راه‌حل‌های جامع‌تری تمرکز کنند. مدل‌های نمایندگی انحصاری در این زمینه به‌طور ویژه‌ای موقعیت دارند، زیرا نمایندگان آن‌ها معمولاً با برند و استراتژی‌های بازاریابی کلی شرکت هم‌راستا هستند و به مشتریان کمک می‌کنند تا مشاوران را با محصولات و خدمات خاصی مرتبط کنند.

ترکیب این عوامل تصویری روشن برای رهبران توزیع به‌وجود می‌آورد: رقابت شدیدی برای جذب مشتریان و استعدادها وجود دارد. این امر رهبران توزیع را مجبور به توسعه استراتژی‌های جامع برای نوآوری در مدل‌های نمایندگی انحصاری خود یا پذیرش کانال‌های توزیع جایگزین و پذیرش تغییرات مربوط به آن خواهد کرد.

برای برخی از بیمه‌گران، تصمیم به پذیرش کانال‌های توزیع جایگزین گرفته شده است یا خواهد شد. این استراتژی لزوماً یک استراتژی بد نیست، به‌ویژه برای بیمه‌گرانی که در خطوط بیمه‌های اموال و حوادث شخصی فعالیت می‌کنند و از ترکیب تلاش‌های مستقیم به مصرف‌کننده (DTC) با مدل‌های توزیع مستقل برای کاهش وابستگی به نمایندگان انحصاری استفاده می‌کنند (برای مثال، Allstate).

تعریف مجدد مدل نمایندگی انحصاری

اما همه بیمه‌گران این امکان (یا تمایل) را ندارند که مدل نمایندگی شغلی خود را کم‌اهمیت جلوه دهند. مدل‌های نمایندگی شغلی پیش از این برای رقابت با مدل‌های مستقل نوآوری کرده‌اند، اما چالش اصلی این است که باید مدل نمایندگی انحصاری خود را دوباره تعریف کنند. به‌طور خاص، بیمه‌گران باید چهار فرصت را برای جذب استعداد مشاوران در نظر بگیرند:

1. برنده شدن در رقابت با مشاوران بی‌تجربه (IXPs) : مشاوران بی‌تجربه به احتمال زیاد آینده نیروی مشاوران را شکل خواهند داد. بازنشستگی مشاوران باتجربه و کمبود کلی مشاوران، بیمه‌گران را وادار می‌کند تا در استراتژی‌های جذب و توسعه خود بازنگری کنند. برنده شدن در جذب افراد از دانشگاه‌ها و کسانی که شغل خود را تغییر داده‌اند، برای رشد نمایندگان انحصاری ضروری است.
2. تعریف مجدد سهولت در انجام کسب‌وکار : سهولت در انجام کسب‌وکار همواره یکی از مهم‌ترین عوامل در انتخاب بیمه‌گر توسط مشاوران بوده است. مدل‌های نمایندگی انحصاری باید تجربه مشاوران را به‌عنوان هدف استراتژیک اصلی در نظر بگیرند و در تلاش‌های بلندمدت خود برای جذب و حفظ استعدادها، همواره تلاش کنند تا امتیاز Net Promoter Score (NPS) مشاوران را بهبود بخشند.
3. استفاده از داده‌ها برای رقابت با فناوری : بیمه‌گران نسبت به توزیع‌کنندگان مستقل یک مزیت عمده دارند: آن‌ها معمولاً دید کامل‌تری از مشتریان دارند. این به بیمه‌گران این امکان را می‌دهد که نه تنها از وضعیت بیمه‌های فعال اطلاع داشته باشند، بلکه می‌توانند تعاملات مختلف مشتری را هم‌زمان کرده و دیدگاه‌های جامع‌تری از مشتری ایجاد کنند.
4. شناخت مشاوران خود : بیمه‌گران منابع زیادی را برای شناخت بهتر مشتریان خود اختصاص داده‌اند، و این کار درست بوده است. اما برای برنده شدن در رقابت برای جذب استعدادها، بیمه‌گران باید مشاوران خود را نیز به‌عنوان یک مشتری در نظر بگیرند و آن‌ها را بشناسند. این بدان معناست که ابتدا باید ارزش‌های پیشنهادی برای یک فرد برای تبدیل شدن به نماینده شما را بشناسند و سپس باید بدانند چه کسانی مناسب‌ترین فرد برای نیروی مشاوره شما هستند.

بیمه‌گران باید این فرصت‌ها را در نظر بگیرند و مدل‌های نمایندگی شغلی خود را به‌عنوان بخشی از استراتژی کلی توزیع خود نوآوری کنند. عدم انجام این کار، بیمه‌گران را در برابر بازار واکنش‌گرا خواهد کرد. یک بیمه‌گر ممکن است خود را در موقعیتی بیابد که بیش از حد به استراتژی توزیع‌ای وابسته است که دیگر کارایی ندارد و در نتیجه از جذب استعدادهای لازم برای رقابت در آینده ناتوان باشد.