اکوسیستم‌ها سال‌ها است که به دستور جلسات مدیران ارشد شرکت‌ها راه یافته است. بیش از 75% مدیران ارشد شرکت‌های بیمه اکوسیستم‌های دیجیتال و سایر مشارکت‌ها را برای ایجاد مزیت رقابتی ضروری می‌دانند. نسل اول اکوسیستم‌ها نشان داد که چگونه مدل کسب‌وکار درست و ارزش پیشنهادی، شرکای مناسب و قابلیت‌های قوی فناوری و داده می‌تواند رشد و خلق ارزش را محقق سازد. در این گزارش، انواع اکوسیستم‌های مالی موفق در سراسر جهان بررسی و نهایتا هفت ویژگی مشترک آنها شناسایی شده است.
- اکوسیستم‌های موفق به طور مداوم از حمایت بالاترین سطوح سازمان که به استراتژی اکوسیستم متعهد هستند، برخوردارند. بازیگران اکوسیستم معمولا شرکت‌های فناور را، صرف نظر از زمینه کار آنها، الگو قرار می‌دهند.
- استراتژی‌های اکوسیستم با استفاده از معیارها و انگیزه‌های مشتری‌محور، در همه سطوح سازمان و عملیات ترجمه می‌شود. این معیارها و انگیزه‌ها نشان می‌دهند که تمرکز دقیق -حتی وسواس‌گونه- بر خلق ارزش ملموس برای مشتریان، در راس همه کارهایی است که اکوسیستم انجام می‌دهد. به عنوان مثال، با استفاده از این معیارها، واحدهای کسب‌وکار و مدیران محصول تشویق می‌شوند تا رابطه کلی با مشتری را گسترش دهند و نیازهای بیشتری از مشتریان را پیش از تحقق معیارهای سنتی‌تر مانند سود خطوط کسب‌وکار محقق کنند.
- اعتماد برای رشد و پایداری اکوسیستم‌ها بسیار مهم است. در نهایت، یک اکوسیستم فقط زمانی می‌تواند موفق باشد که مشتریان تمایل داشته باشند اطلاعات بیشتری را به اشتراک بگذارند و بخش‌های بیشتری از زندگی مالی خود را در معرض آن قرار دهند. بنابراین، مشتریان باید به برندهای درگیر اعتماد داشته باشند.
- از آنجایی که مشتریان معمولا در پذیرش پیشنهادهای جدید در حوزه خدمات مالی مردد هستند، شرکت‌های بیمه نیاز به یک "قلاب" یا " Killer App " دارند که یک مشکل واقعی را حل کند و باعث آغاز سفر اکوسیستم مشتری شود. در مورد یک اکوسیستم آسیایی، ارائه خدمات پزشکی آنلاین این کار را انجام داد. در موردی دیگر، یک سیستم پرداخت جرقه کار را زد که از طریق آن خانواده‌هایی که دور از هم زندگی می‌کنند، توانستند در سال نوی چینی کادوهای نقدی را به طور امن و دیجیتال مبادله کنند.
راه‌حل‌های خاص با چنین منافع بدیهی و روشنی، بنیان محکمی برای رشد اکوسیستم‌ها فراهم می‌کند.
- پس از آنکه مشتری جذب آن قلاب اولیه شد، باید رابطه‌ای گسترده و عمیق با مشتری ایجاد شود و این امر، نیازمند درگیر کردن سایر خطوط محصول است که معمولاً کانال‌های فروش مجزای خود را دارند. بازیگران موفق در اکوسیستم، توزیع محصول را -که در بسیاری از موارد به شکل مجزا و عمودی است- با اکوسیستم همراستا کرده‌اند و پیشنهادها و فرایندهایی طراحی کرده‌اند که هم به نفع توزیع‌کنندگان و هم خود اکوسیستم باشد. گذشته از ارزش مشتری، برترین اکوسیستم‌ها به گونه‌ای طراحی شده‌اند که به نفع تمام شرکت‌کنندگان و ذی‌نفعان باشد.
- اقتصاد اکوسیستم به طور قابل توجهی با کسب وکارهای متعارف بیمه متفاوت است. بازیگران موفق، اولویت را بر ایجاد روابط با مشتری قرار می‌دهند و تولید را به عنوان یک ابزار برای پشتیبانی از این روابط در نظر می‌گیرند. به همین دلیل آنها بر مدل قیمت گذاری عمده فروشی و حاشیه‌ها متمرکز هستند. به عنوان مثال، یک اکوسیستم چینی حاشیه سود خود را از صندوق‌های سرمایه‌گذاری می‌گیرد تا کارمزدهای بانکی مشتریان برای واریز پول در اکوسیستم را جبران کند. زیرا می‌داند هر چه مشتریان پول بیشتری در سیستم داشته باشند، در نهایت پول بیشتری هم به سمت صندوق‌ها جریان خواهد یافت.
- تمام این عوامل از طریق یک ذهنیت یکپارچه در مورد پلتفرم به هم متصل می‌شوند. تجربه‌های مشتری به گونه‌ای مجددا طراحی شده‌اند که به یک شیوه در تمام خطوط محصول عمل کنند، به گونه‌ای که مشتریان در استفاده از اکوسیستم برای برطرف کردن نیازهای متعدد احساس راحتی کنند و آن را به عنوان انتخاب پیش‌فرض بپذیرند. برای مثال، یک بانک اروپایی از داشتن ترکیبی از شرکا به داشتن یک شریک بیمه‌ای واحد در هر منطقه روی آورد و متعهد شد فرایندهایی را طراحی کند که به طور یکپارچه در تمام خطوط محصول عمل می‌کند. علاوه بر این، آنها با کاربرد اصول اقتصاد رفتاری، تلاش کردند تا تجربه کاربری را ارتقا دهند.
این فهرست ممکن است کمی استرس ایجاد کند. چرا که به تحول بنیادین نه تنها در فناوری بلکه همچنین در مدل کسب‌وکار، فرهنگ و مجموعه مهارت‌ها اشاره دارد. ممکن است تردید داشته باشید که آیا یک سازمان می‌تواند از یک شرکت بیمه متعارف به یک بازیگر اکوسیستم مشتری‌محور و با قابلیت دیجیتال تبدیل شود یا خیر. اگرچه مسیر تغییر، نه سریع و نه آسان است؛ اما ما معتقدیم که تجربیات اولین پذیرندگان این رویکرد نشان می‌دهد که یک استراتژی مؤثر و اجرای قوی، ارزش تلاش و سرمایه‌گذاری را دارد.