تحول دیجیتال در صنعت بیمه اتفاق نیفتاده است. این واقعیتی است که باید بپذیریم. شاید این دیدگاه در ابتدای امر بدبینانه به نظر برسد، اما دلایلی برای اثبات آن وجود دارد که یکی از مهمترین آنها این است که مدیران ارشد صنعت بیمه، هنوز بین بیمه الکترونیک و بیمه دیجیتال تمایز قایل نیستند.
اعتقاد من بر این است که بیش از تحول ما نیاز به یک انقلاب داریم. تحقق تحول دیجیتال این نیست که در جلسات بگوییم به دنبال تحقق تحول دیجیتال هستیم و بعد انتظار داشته باشیم تحول دیجیتال اتفاق بیفتد. باید اقداماتی در راستای حصول آن صورت گیرد. تحول دیجیتال نیاز به فراهم شدن مقدماتی دارد. پیش از هرچیز باید این سوالات را مطرح کرد که آیا این مقدمات در صنعت بیمه فراهم شده است؟ آیا با مدیرانی که حتی به فرایند الکترونیکی شدن صنعت بیمه اعتقادی ندارند، می‌توان تحول دیجیتال را محقق کرد؟ مدیرانی که میز مدیریت آنها در شرکت‌های مختلف بیمه جابهجا می‌شود، می‌توانند زمینه تحول دیجیتال را فراهم کنند؟ آیا در صنعت بیمه این میزان از آمادگی وجود دارد که بتوان این تحول را مدیریت کرد؟
تحول یک فرایند نرم است. مهمترین مقدمه‌ای که باید برای این اقدامات در نظر بگیریم، این است که این مفهوم به شکل صحیحی در صنعت بیمه تئوریزه و ابعاد مختلف آن دیده شود. در مرحله بعد لازم است مدیران بیمه به این سوال پاسخ دهند که تحول دیجیتال با کدام بودجه قرار است محقق شود؟ با کدام پارادایم شیفت و مهمتر از آن روی کدام بستر؟ اگر پاسخی برای این سوالات وجود نداشته باشد، باید گفت سخن گفتن از تحول دیجیتال یک سخن ویترینی است.
اگریگیتوری با تحول دیجیتال متفاوت است. فرایند پرداخت آنلاین خسارت و فروش صفر تا صد بیمه‌نامه نیز با تحول دیجیتال متفاوت است. اگر فرض را بر این بگذاریم که این اقدامات در تعریف تحول دیجیتال می‌گنجند، باز هم سوال دیگری مطرح می‌شود و آن اینکه مشتری چه جایگاهی در این تحول دارد؟ آیا رضایت مشتری در این روند در نظر گرفته شده است؟ تحول دیجیتال قرار است فقط افزایش پرتفو داشته باشد یا ارتقای رضایت مشتری را هم در نظر می‌گیرد؟ بیمه بیش از آنکه صدای مشتری را در روند تحول دیجیتال بشنود، به ترند روز توجه کرده است. بیش از آنکه نیاز مشتری را بررسی کند به درخواست مدیران توجه کرده است. وقتی تمام این موارد و سوالات را با جواب‌هایی که دارند کنار هم می‌گذاریم و از مجموع آن به یک خروجی می‌رسیم، می‌بینیم که خبری از تحول دیجیتال نیست.
بهتر است صنعت بیمه درعوض تمرکز بر مسئله تخفیف و تخلف محسوب کردن آن، روی این موضوع تمرکز و تاکید داشته باشد که از وضعیت و میزان تحولی که در این صنعت ایجاد شده رتبه‌بندی و آنالیزی تهیه و ارائه کند. اما مسئله اینجاست که صنعت بیمه به هیچوجه حاضر به هزینه دادن برای تحقق هدفی مثل تحول دیجیتال نیست. نه حاضر به سرمایه‌گذاری است و نه حاضر به تجربه ریسک و نه حتی این فرصت را به اینشورتک‌ها می‌دهد که این فضا را پیش ببرند. خلاقیت و تحول ابتدا بیرون یک سازمان اتفاق می‌افتد. اما در صنعت بیمه نگاه‌ها درونی است. موفقیت ایر بیانبی، نتیجه جلسات و ممارست و پشتیبانی هتل‌های امریکا نبوده، اوبر هم نتیجه تلاش شبانه‌روزی سازمان تاکسیرانی امریکا نبوده است. خلاقیتی که مقدمه و پیشران تحول است، در بیرون هر سازمان اتفاق می‌افتد نه درون آن. این حقیقتی است که باید پذیرفت: تحول در یک صنعت درونی نیست، بیرونی است.
برای تحقق یک تحول پیشنیاز اصلی منابع انسانی است. باید در صنعت بیمه به سمت نخبه‌گرایی و ورود افراد جدید به این صنعت برویم. کسانی که در حوزه تحول می‌توانند اقدامات جدیدی انجام دهند و یا ایده‌های خوبی داشته باشند. پیش از هر پارادایم شیفت (تحول در انگاره‌های ذهنی) باید یک یارگیری درست صورت گیرد.
یکی دیگر از دلایلی که برای اثبات محقق نشدن تحول دیجیتال در صنعت بیمه لازم است مورد تاکید قرار گیرد، این است که این مقوله نه بودجه مشخصی دارد، نه مرکز و نهادی به عنوان متولی رتبه‌بندی و ارائه گزارش از روند آن وجود دارد. لازم است وضعیت بودجه تحول دیجیتال در صنعت بیمه شفاف شود. و در نهایت نهاد متولی رتبه‌بندی شرکت‌های بیمه و اقدامات آنها در حوزه تحول دیجیتال تعیین شود. مادام که ما تغییری در تفکر و نگاهمان به مسائل ایجاد نکنیم، نمی‌توانیم انتظار حصول نتیجه‌ای متفاوت از تجربیات گذشته را داشته باشیم.
در ادامه یادآور می‌شوم که همانطور که پیشتر گفته شد فرایند نرم تحقق تحول دیجیتال باید به تغییر سخت و بنیادین انقلاب دیجیتال تغییر مسیر دهد تا بلکه شاهد اتفاقات موثری باشیم.